如何评价刘强东

　　如何评价刘强东

　　刘强东身上不仅有项羽孤高狂妄的一面，也掺杂了刘邦式的无赖和狡猾，从中关村的刻录机柜台到北辰世纪中心的高档写字楼，无论是对公司的牢牢把控，对敌人的睚眦必报，还是偶尔亦或刻意显露的出言无忌，刘强东一直都保持着这种一体两面的独特气质。

　　一个企业家的变化可能是从穿衣风格开始的。除非在少数严肃场合，你已经很难看到穿西服的刘强东 。浅色收身线衣、蓝色仔裤、厚底休闲鞋，这是他接受我们采访时的行头。从摄影师的镜头里看出去，这身打扮很难给人上市公司CEO的即视感，更不用说一贯的“霸道总裁”。

　　这曾经是刘强东 身上最明显的标签。在他的指挥下，京东生猛前行，每个月的经营沟通会只谈业绩，他强势得眼里只有目标。在阿里不断以愿景激励员工、腾讯 讲究人文关怀的时候，京东企业文化最强有力的符号仍然是执行力。

　　“互联网还是丛林法则，我们可以不主动攻击别人，但是还击的能力不能丢失，必须要还击。”他不愿意跟我们分享最近在早会上说过哪些话，只是不停强调，自上而下唤醒团队战斗力，这是他今年的重点命题。

　　所有公司上市以后，都很容易陷入士气不振的倦怠期，京东也没有幸免。去年5月，京东在美国上市，市值逼近2000亿人民币。对于一家创业十多年的公司来说，这是团队放松紧绷神经的最佳理由。过去刘强东一手带出来的团队刀锋锐利，如今在面对别人进攻时居然丧失了还击能力。他不能接受。

　　但变化在于，他不会像家长训斥孩子那样批评团队了，下属评价他变得柔和了。很难判断这是否与他跟奶茶妹妹的婚事有关，毕竟他要做父亲了。在接受媒体采访时，他总是急迫地辩驳，“十几年来内部开会不说打谁啊，只是我说话比较直。霸道总裁啊、生猛啊、刀光剑影啊，其实都不是真实的我。”

　　真实的状况是，从2012年开始，刘强东就提出放权，但这并不容易。企业惯性的改变需要时间，一个邮件很自然地就来了，“老刘，这个事情该怎么办?”刘强东承认，现在他还在不断提醒自己尽可能对业务放手，明明看到问题也强制自己不要立刻指出来，有些话可能一憋就是半年。

　　他紧皱眉头，“真的不能说，因为一说就又回到以前，所有事情都要你来告诉该怎么办，一切都听你的。他们就不思考，没有脑袋只有手了。”他要让京东建立一套自我进化、修复的系统。

　　但如果谈起京东和他的初心，他并不认为有丝毫变化。今年京东重点推动的农村电商、跨境电商、到家等业务，都延续了刘强东一贯以来的商业逻辑，即自营为主，重度参与供应链。刘强东坚信，对行业做出多少贡献，使出多少劲，就能从中赚到多少钱。从刘强东为数不多的公开演讲中也能看出，他不善于阐述愿景和煽动人心，更多还是在讲述对做事的理解。

　　那我们就谈谈他正在做的事情。10月，京东联合腾讯 推出“京腾计划”，要在社交加电商领域进行深入融合与探索。计划公布当天，马化腾 到场为其站台，要知道就连腾讯自己的活动都鲜少看到小马哥的身影。两人在对话时，马化腾 拿刘强东喜欢收身西服的桥段调节气氛，考虑到他此前还参加了刘强东与奶茶妹妹的婚礼，两人关系紧密程度不言而喻。

　　不过仅仅一个月后，刘强东就宣布关停拍拍网，关停的原因是无法解决C2C模式下的假货问题。腾讯战略投资京东后，拍拍的业务和资产一并划归京东，虽然从管理权限上不需要知会腾讯，刘强东还是提前打了招呼。腾讯的反应是，很可惜。但马化腾必须相信刘强东，因为京东是腾讯在电商领域对抗阿里的重要屏障。

　　反过来，刘强东也需要腾讯。他的老对手苏宁 今年也宣布与阿里结盟，并开始向京东的强势品类3C、家电领域发力。除了绑定腾讯，京东也战略投资了最擅长生鲜供应链的永辉超市 做到家服务。刘强东称，明年他会着重发力服饰鞋帽自营，这是阿里的核心品类。

　　在老家宿迁人眼里，刘强东是一个有情有义的成功人士，但他更愿意把自己看作一名创业者，而非企业家，因为实现了愿景才算创业结束，而他认为京东与真正的成功还有距离。

　　京东高管评价：刘强东让人想起毛泽东的很多方面

　　刘强东1974年出生于中国沿海省份江苏省的一个商贾之家。他的家族从事煤炭运输生意，将煤炭从中国北方运送到工业化程度更高的南方。刘强东说：“我和父亲聊天时父亲对我说，‘不要炫耀你在做互联网——你现在所做的和我已经做了一辈子的没什么不同。’”

　　商业基因让刘强东比同时代的人更早萌发创业的冲动。还在上学的时候，刘强东买下了一家餐馆，但开了没几个月就倒闭了。餐馆员工贪污了餐馆的钱，刘强东不仅把自己的钱赔了进去，还得向父亲借20多万元人民币(合3.1万美元)。“我当时失望极了，开始从人性的角度思考这件事。”刘强东回忆道，“人是善还是恶?我对我的员工那么好，他们却这样对我，这是为什么?”

　　为了还债，刘强东在一家日本保健品公司Japan Life工作。刘强东说：“在那里的两年里，我逐渐明白，餐馆倒闭是我自己的错，因为我没有建立管理结构，没有进行监督，也没有建立财务系统和流程。”

　　最初的创业失败让刘强东学会如何谨慎地经营一家企业。此后的故事众所周知，刘强东在中关村(北京的IT业聚集区)开了一家消费电子产品商店，生意迅速扩张，2003年非典时转型电子商务。过去五年间，京东的经营范围从从电子产品扩展到服装、配饰、化妆品及其他商品，2007年，京东进军物流和配送市场。

　　一位京东的高管评价其称，“他让人想起了毛主席的很多方面，无论是好的、还是不好的地方”。在员工眼中，刘强东无疑是“铁腕”管理者，送货服务引发投诉的员工将被扣罚当月全部奖金(占月收入的一半)，投诉三次，员工将被解雇。他擅长从基层培养干部，京东每年会录用约100名大学毕业生，并培养他们从基层岗位干起。刘强东表示：“我们要求新人此前从未在其他公司工作过，这样他们才不会受到其他企业文化的污染”。当然，虽然身居高位，他也会与员工一起摸爬滚打在一线，刘强东以担任配送业务负责人的升职前景说服了少数员工，带着他们和自己一起出门送货。

　　京东的快速扩张，让外界认为刘强东是个不顾风险、不计损失，只顾往前冲的铁腕企业家。早期的合作伙伴回忆说，在京东办公室的走廊里，这个胖胖的年轻人把自己的照片挂得到处都是。在他们看来，这反映出刘强东的自负与大胆。

　　《金融时报》的评论称，经过早期的失败，刘强东变得有些偏执，他用这种偏执对待着京东的每一名高管，但这种偏执依然控制在健康的程度之内。但虎嗅认为，与其说是偏执，不如说是创业者刘强东对公司风险管控的高度警觉，毕竟他领导的是一家超常规，未来超规模大的电子商务公司。每天早上，刘强东会与约200名经理开会，处理前一日出现问题的每一处细节以及第二天的计划。所有的物流中心也通过视频会议系统，参加会议。

　　最近一个小例子是，他毫无留情地批评了首席营销官蓝烨，蓝烨曾试图加入一个政府代表团，与其一道访问台湾，但其缺少有效签证，最终未能如愿，这件事就是个教训。刘强东说：“在中国，很多人不喜欢按规则办事。这里还有很多人们看不见的规则。但我告诉他们，我们不能这么做。每一名员工都必须按规则办事。只有这样，我们才能成为真正伟大的企业。”[返回页首]