执行，但少数单位在会计核算、股权管理和税后利润分配等方面还存在较多问题和模糊认识，我们除下通知进行规范外，主要是调整管理思路，一是在制度制定前进行全方位、多角度、深层次的学习和换位思考，把制度建设做为企业文化建设的重点去构筑，管理的本质是控制，而控制的核心是各项规范制度要变成自觉行为，由一个被动的执行者升级为主动的实践者，达到人人具有强烈的财务意识，人人采用严格的财务手段，人人追求明确的财务目标，制度、人性的融合，使制度在不经意中得以渗透，这就是我们追求较高境界和层次。制度的刚性，手段的单一，员工心理的抵触，在实践中是对劳动生产率的降低，是对生产力的弱化，把制度人格化，归入企业文化建设中去，这是我们理财思维的创新;二是抓管理建章立制，鼓励争创一流。今年财务部修订的个制度和下发的相关管理文件都体现了这种新意;三是制度体现了与时俱进的要求。修订制度中，我们用排法定责的方式，对照检查制度和工作，对废止的条文进行了清理，对不合时宜的条款进行了修订，对空缺的进行了完善，使制度体现出新意来，力求满足集团公司长远的管理需要;四个严格是严格财务报告管理，严格投资管理，严格预算管理，严格股权管理。财务报告是企业的“睛雨表”，这张“睛雨表”的准确与否关系到集团的决策正确与否，今年我们出台了《财务报告评比办法》、《财务分析评比办法》，一方面是规范报表行为，提高各级领导对这项工作的重视，另一方面是引入激励机制，激活生产要素。二是清理调整、分红配股、转让受让股权，改善了集团公司股本结构，规范了集团公司对下属公司的投资，制订了专用的备查薄，实施电算化管理。股权管理是现化企业的核心管理，股权实质上是发言权和表决权。为此，在财务预算、利润分配等工作上，我注意处理行政管理和股权管理的关系，属行政管理的，不用股权管理;属表决管理的，不用行政管理，属行业管理的，不用股权管理，力争减少对下属公司和分公司不必要的干预，对下属公司财务预算依法实施审核制度，对分公司预算实施审批制度，规范了以股权管理为线，实施集团化母下属公司管理的要求。三是严格了投资管理。根据公司安排，财务部对项目资金进行了清理，并规范了管理，实行季报制度，建立规范的项目报表和账目，使项目的总结得以顺利论证，同时加强了资金投入的管理，本着必须、合理、严格的原则，管好用好行业这笔“引子钱”。全年投放万元，随着其他款项的陆续到位，累计拨款将突破万元，解决了下属公司中上无片瓦，下无寸土企业的困难和补足集团公司部分不到位的投资款。四是严格了预算管理制度。根据主管领导安排，通过几年的努力，集团的预算管理已逐步走上了正规。特别是财政部《关于企业实行财务预算管理的指导意见》下发后，我们进一步规范了预算的程序，预算的内容和预算管理的奖罚措施，成为集团强化财务管理的一种有效手段。在强化内部的预算管理中，我们始终坚持指标留有余地、稳健发展的预算原则，坚持先生产后生活的原则，努力加强基础设施建设，近三年在仓储营业设施的建设上积累了资金，投资将达到万元;坚持在经济效益增长的前提下，职工收入适度提高的原则;坚持集权与分权的原则，重大财务事项，财务政策必须高度集中，以维护集团的整体营运效率，对一些具体事项充分授权，以调动基层的积极性、创造性;坚持牢牢把握企业总体奋斗目标，预算出适合企业的总目标以及细化给每个下属公司的经营管理目标及各方的责权关系。为了保证预算管理的有效实施，母、下属公司之间定期进行信息反馈，对预算的执行情况进行跟踪监控，防止责任单位为完成预算而采取的短期行为，确保了预算目标的实现。预算管理过程中我们采取了事先预算、事中监控、事后分析的办法，实现了母公司对下属公司整个经营活动的动态管理。在预算的基础上，我们参照国有企业效绩考核评价指标与各单位签订当年目标管理责任书，确定必保任务，并与预算指标相挂钩，对虽完成目标任务，但突破或完不成预算指标的项目实行否决的办法，严格的考核奖罚制度，有效的管理措施和激励机制，市场实现了封闭运行，逐年提高提供了支持和保障。
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