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2018年注册会计师《战略与风险管理》高频考点:战略选择

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  2018年注册会计师《战略与风险管理》高频考点:战略选择

  一、差距分析(重点)

  差距分析是比较一个企业的最终目标与预期业绩之间的差距,并确定可以填补差距的方法。

差距分析的项目

该项目分析的具体内容

外部环境与经营战略的差距

宏观环境与经营战略的差距

先列示出影响行业未来增长率的趋势及影响趋势发展的重要因素,再评价企业现在的战略是否符合趋势。

行业环境与经营战略的差距

考察行业环境的要素及其每个要素的水平,并考察其与企业经营战略是否一致。

行业竞争对手与经营战略的差距

财务表现、市场地位、技术性能服务质量考察竞争对手的表现。

内部环境与经营战略的差距

能力与经营战略的差距

列出有利于主要经营活动的重要能力,评估企业在每个战略能力上的竞争地位,再与竞争对手进行比较。

企业业绩与经营战略差距

确定企业战略的关键要素(有愿景、具有可持续性、有效传递战略的流程、与获取竞争优势有关、能利用企业与环境之间的联系),再依照设定的目标记录当前的业绩表现。

主要利益相关者与经营战略差距

分析及衡量主要利益相关者的预期,对照预期值得到企业的相对业绩是确认差距的重要方面,因为主要利益相关者是对照自己的预期来评价企业的业绩表现。

企业层面的差距

战略分析的主要层面是业务层面,企业层面上的分析项目和途径类似于业务层面,只是以企业为单位进行分析,例如分析企业战略企业能力企业业绩之间是否存在差距。

  二、企业总体战略的选择(重点)

  (一)成长型战略

  成长型战略以发展壮大企业为基本导向,致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或某几个方面获得增长的战略,是采用最普遍的战略。以下是成长型战略的三种基本类型:

  1.一体化战略

  企业对具有优势和增长潜力的产品或业务,沿其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广度,扩大经营规模,实现企业成长。

战略类型

适宜条件

存在风险

纵向一体化战略

前向一体化

获得分销商零售商的所有权以加强对销售过程和渠道的控制。

(1)现有销售商销售成本较高或者可靠性较差,难以满足企业的销售需要;

(2)企业所在产业的增长潜力较大;

(3)企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等;

(4)销售环节的利润率较高。

(1)不熟悉新业务领域所带来的风险;

(2)纵向一体化,尤其是后向一体化,一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强,增加了企业在该产业的退出成本。

后向一体化

后向一体化就是企业通过收购或兼并若干原材料供应商,拥有和控制其供应系统,实行供产一体化。

(1)现有供应商成本较高、可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需要;

(2)供应商数量少而需求方竞争者众多;

(3)企业所在产业增长潜力较大;

(4)企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等;

(5)供应环节的利润率较高;

(6)企业产品价格的稳定对企业而言十分关键,后向一体化有利于控制原材料成本,从而确保产品价格的稳定。

横向一体化战略

指企业收购或兼并同类产品生产企业以扩大经营规模的成长型战略,所常用的途径有购买、合并和联合

(1)企业所在行业竞争较为激烈;

(2)企业所在行业规模经济较为显著;

(3)如果企业的横向一体化符合反垄断法的规定,则能在局部地区取得一定的垄断地位;

(4)企业所在行业增长潜力较大;

(5)企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。

企业文化的不同往往会导致横向一体化后出现管理成本增加、产品质量难以保证、协调关系复杂等问题。(这些在之后的战略方法——兼并中还有详细阐述)

  2.密集型战略

  也称加强型成长战略,指企业充分利用现有产品或服务的潜力,强化现有产品或服务的竞争地位。密集型成长战略主要包括三种类型:市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略。

  产品:

  市场: 现有的 新的

市场渗透

产品开发

市场开发

多元化

  现有的新的企业成长矩阵

市场渗透(现有产品和市场)

含义

市场渗透战略的基础是增加现有产品或服务的市场份额,或增长正在现有市场中经营的业务。它的目标是通过各种方法来增加产品的使用频率。

提高市场占有率的方法

(1)扩大市场份额。这个方法特别适用于整体正在成长的市场。企业可以通过提供折扣或增加广告来增加在现有市场中的销售额;改进销售和分销方式来提高所提供的服务水平;改进产品或包装来提高和加强其对消费者的吸引力并降低成本。

(2)开发小众市场

(3)保持市场份额。特别是当市场发生衰退时,保持市场份额具有重要意义。

适宜条件

(1)当整个市场正在增长,或可能受某些因素影响而产生增长时;

(2)如果一家企业决心将利益局限在现有产品或市场领域,即使在整个市场衰退时也不允许销售额下降,那么企业可能必须采取市场渗透战略;

(3)如果其他企业由于各种原因离开了市场,市场渗透战略可能是比较容易成功的;

(4)企业拥有强大的市场地位,并且能够利用经验和能力来获得强有力的独特竞争优势,那么向新市场渗透是比较容易的;

(5)市场渗透战略对应的风险较低、高级管理者参与度较高,且需要的投资相对较低的时候,市场渗透策略也会比较适用。

产品开发(新产品和现有市场)

含义

产品开发战略是建立在市场观念和社会观念的基础上,企业向现有市场提供新产品,以满足顾客需要,增加销售的一种战略。

实施方法

(1)开发新产品

(2)对现有产品进行改进

适宜条件

(1)企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度;

(2)企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业;

(3)企业所在产业正处于高速增长阶段;

(4)企业具有较强的研究和开发能力;

(5)主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品。

市场开发(现有产品和新市场)

含义

市场开发战略是指将现有产品或服务打入新市场的战略。

实施方法

(1)将本企业原有产品打入从未进入过的新市场

(2)要在新市场寻找潜在用户

(3)增加新的销售渠道。

适宜条件

(1)存在未开发或未饱和的市场;

(2)可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道;

(3)企业在现有经营领域十分成功;

(4)企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源;

(5)企业存在过剩的生产能力;

(6)企业的主业属于正在迅速全球化的产业。

  3.多元化战略

  (1)多元化战略的类型及适宜条件

分类

要点

相关多元化

(同心多元化)

含义

相关多元化是指企业以现有业务为基础进入相关产业的战略。相关性可以是产品生产技术管理技能营销技能以及用户等方面的类似。

优势

采用相关多元化战略有助于企业利用原有优势来获得融合优势。

适宜

条件

企业在产业内有较强竞争优势,而该产业成长性或吸引力逐渐下降时,适宜采用该战略。

非相关多元化

(离心多元化)

含义

企业新发展的业务与原有业务之间没有明显的战略适应性,所增加的产品是新产品,服务领域也是新市场。

优势

采用非相关多元化战略有助于企业从财务上平衡现金流或者获取新的利润增长点。

适宜

条件

如果企业当前所在的产业缺乏吸引力,而企业也不具备较强的能力和技能转向相关产品或服务,较为现实的选择就是采用非相关多元化战略。

  (2)集团多元化的动因、优点和缺点

集团多元化

的动因

①企业希望寻找高利润的市场机会;

②现有产品和市场存在缺陷;

③企业的某个部门能力过于薄弱,必须进行企业集团多元化:

④从增加产品市场广度和灵活性中获得好处;

⑤可避免与垄断有关的限制,这些限制使企业不能从现有产品和市场以外获得发展;

⑥能更容易地获得资金,部分原因是可以从更广泛的活动组合中获得资金;

⑦管理层的偏好和所受培训可能会使他们倾向于选择企业集团多元化。

集团多元化

的优点

①分散风险。当现有产品及市场失败时,新产品或新市场能为企业提供保护;

②获得高利润机会。购买方通过购买同行业中比其自身拥有更佳经济特征的企业来提高自身的盈利性和灵活性:

③从现有的业务中撤离;

④能更容易地从资本市场中获得融资;

⑤在企业无法增长的情况下找到新的增长点;

⑥运用盈余资金;

⑦利用未被充分利用的资源;

⑧获得资金或其他财务利益,例如累计税项亏损;

⑨运用企业在某个市场中的形象和声誉来进入另一个市场,而在另一个市场中要取得成功,企业形象和声誉是至关重要的。

集团多元化

的缺点

①如果企业进入一个具有低市盈率的成长型行业中,其股东收益会被稀释;

②企业集团式收购不会给股东带来额外的利益。因为不产生协同效应,所以,与投资于控股企业相比,个人投资者对其子公司进行投资反而会获得更高的投资收益;  

③企业集团式企业中缺乏共同的身份和目的。企业集团式企业要取得成功,

各种负责联合经营的总部必须拥有优秀的管理能力和财务能力;   

④某项业务的失败会将其他业务拖下水,因为它会耗尽资源;

⑤对股东来说这不是一个好办法。股东通过购买多样化的股票组合就可以轻易举地分散掉投资风险,不需要管理层越俎代庖。

  (二)稳定型战略

  稳定型战略是指在内外环境的约束下,企业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。

分类

定义

应用

风险

暂停战略

在一定时期内降低企业的目标和发展速度,让企业充分积聚能量,为今后的发展做准备的临时战略。

适用于在未来不确定性产业中迅速成长的企业,目的在于避免企业出现管理失控资源紧张的局面。

(1)稳定战略的成功实施要求战略期内外部环境不发生重大变化,竞争格局和市场需求都基本保持稳定;

(2)稳定型战略的长期实施容易导致企业缺乏应对挑战和风险的能力。

无变战略

不实行任何新举动的战略。

适用于外部环境没有任何重大变化、本身具有合理盈利和稳定市场地位的企业。

维持利润战略

企业为维持目前的利润水平而牺牲企业未来成长的战略。

只是一种过渡的临时战略,对企业持久竞争优势会产生不利影响。

  (三)收缩型战略

  企业因经营状况恶化而采取的缩小生产规模或取消某些业务的战略,收缩型战略是一种消极的发展战略。一般的,企业实施收缩型战略只是短期的,其根本目的是使企业捱过风暴后转向其他的战略选择。

类型

要点

扭转战略

企业采取缩小产销规模、削减成本费用、重组等方式来扭转销售和盈利下降趋势的战略。该战略的特点是“以退为进”。

剥离战略

企业出售或停止经营下属经营单位的战略。目的在于摆脱劣势业务,集中精力于优势领域。

清算战略

将企业的全部资产出售,停止经营的战略。清算战略往往是被迫选择,清算能够有序地将企业的资产最大限度地变现,并且股东能够主动参与决策,因而较破产更为有利。



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