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文化旅游企业集团资金集中管理的探析(一)
2015年6月4日，一则《中石油周口销售经理疑携油款失踪 涉案金额达5亿》网络新闻报道引起了社会广泛关注，近年来类似事件屡有发生，这类事件对国家造成了极大的损失，增加了社会不安定因素，损害了企业在消费者心目中的形象。人们不禁要问，偌大的企业集团内部没有有效的内部控制制度和措施?没有实行资金集中管理制度?如果实行了资金集中管理，该制度执行情况如何?
一、资金集中管理的定义及作用
资金集中管理是母公司或者总公司对其下属的子公司或者分公司的资金进行实时掌控、归集、调度、协调、拨付等的统称。随着企业集团化进程步伐的加剧，企业集团越来越重视内部控制的建设，具有较大规模的企业集团更是将资金集中管理作为防范资金管理风险，实现资金使用效率最大化的有效手段。
实行资金集中管理的作用主要有以下几个方面：
(一)加强资金管控，防范资金风险
通过资金集中管理，有利于企业集团及时获取全面的资金状态，为企业的经营决策提供信息支持的同时，也有助于企业集团及时发现局部或者整体的资金管控风险，并能针对性采取措施，及时解决资金危机。
未实行资金集中管理时，各个核算主体的资金状况需要上报到集团，集团才能做出整体判断，在上报过程中，及时性和准确性不能完全保证，势必降低信息的有用程度，增加了资金管控的风险。
(二)提高资金使用效率
一方面，通过资金集中管理，能够实现资金及时的划拨和归集，减少资金流转中间环节，降低在途资金发生的可能性，从而降低了银行手续费用;另一方面，通过资金集中管理，可以集中零散资金，产生短期收益，并能够发挥资金集中优势，支持企业集团的重要收购、大型投标等战略活动，从而提升资金的整体使用效率。
(三)降低综合资金成本
首先，各个成员企业的业务活动不尽相同，在资金收支的周期、水平、资金结余等方面存在差异，通过资金集中管理，快速实现成员企业之间的资金归集和划拨，能够统一协调和调度资金，减少了单个企业独立对外融资的情况，降低了企业集团总体的融资规模和融资成本。
其次，通过实施资金集中管理，能够不断优化企业集团内部管理流程，提升企业整体的竞争力，营造企业集团良好的知名度和美誉度，提升企业集团在资本市场的形象和信用度，增加融资时的筹码，能够以更低的成本获得资金。
二、文化旅游企业集团的资金集中管理的必要性
随着当前经济的发展，文化旅游企业集团的业务不再单单局限于文化领域，分别将多元化发展和跨地区经营作为战略发展目标，文化旅游+地产和景区异地区别化复制是这两种发展的典型模式。这种趋势需要企业集团及时掌控资金信息，实行资金集中管理是这种发展的必然需求。
(一)跨行业，多元化经营需要企业集团进行资金集中管理
文化旅游企业集团经营业务较多，往往涉及多个行业，多个内容，不同行业，不同业务内容的特点，决定了各成员的资金收支周期、水平、结余存在不均衡，有的企业账上有大量资金盈余，有的成员企业资金短缺，急需融资，实施资金集中管理能有效地降低这种矛盾，实现集团效益最大化。
例如，万达集团经营的业务涉及文化产业、商业地产、酒店、电子商务、连锁百货等领域。其中，文化产业中的主题乐园、影院、酒店、旅行社、电子商务、连锁百货的收支特点是收入频繁支出稳定，每天有稳定、频繁、零散的现金收入，但结算期较为固定。
因此，多种情况下，这类成员企业有大量的资金盈余;相反，文化产业中的舞台演艺、影视制作、商业地产行业是先投资后收益，需要投入大量的资金投入，是需要不断融资并补充资金。这种资金需求不平衡为企业集团实施资金集中管理提供了可能。
(二)跨地区经营更需要企业集团进行资金集中管理
在如今企业做大做强的趋势下，各企业集团纷纷在各地布点布局，开立子公司或者分公司，有的子公司也开设分公司。跨地区经营增加了企业集团的管理难度和成本，企业集团要想及时了解这些成员企业的资金信息并使成员企业资金得到有力掌控，实行资金集中管理势在必行。
经营主题公园和演艺业务的宋城集团，立足杭州，分别在浙江杭州、海南三亚、四川九寨、云南丽江打造系列旅游主题公园和演艺秀，取得了飞速发展，但规模的壮大带来了管理成本的提高，这些分公司现金流非常充裕，都是收入频繁支出相对稳定，势必造成成员企业有大量的资金盈余，实行资金集中管理能及时掌控资金情况，降低资金管理风险，同时也可集中资金优势，为企业不断扩张的战略提供服务，提高资金使用效率。
三、文化旅游企业实施资金集中管理过程中存在的问题
虽然文化旅游企业集团有必要实施资金集中管理，但现实是成功实行资金集中管理的企业集团寥寥无几，究其原因，主要有以下几个方面：
(一)管理层对资金集中管理认识不统一，不够重视，推行力度不强
在集团高层，部分领导重文化创新、重战略发展方向、重企业发展的速度，对发展过程中的资金管控风险认识不足，对资金集中管理的优势缺乏概念，担心破坏稳定的局面，导致缺乏推动的决心，也没有制定有效的考核办法。
(二)成员企业主动性不强
为了拥有足够的自主管理权，减少上级的约束，或者部分人员从自身利益的考虑，在资金集中管理推行方面，成员企业主动性不强。越是规模很大，管理层级越多的企业集团，成员企业越是容易出现逃避集中管理、越权审批、隐瞒资金存量的现象。
(三)资金集中管理的模式选择不合理
对自身企业集团所处的行业，业务的类别、自身的管理特点等因素分析不到位，对资金集中管理的几种模式的适用情况没有理解，选择了不适合企业的管理模式，导致管理过程中问题频发，出现种种掣肘。
(四)制度和流程不够完善
如果单一由各成员企业制定自己资金管理制度和流程，会出现各自为政的情况，在制定制度和流程时，都会偏重于自身的利益而损害整个集团的利益;如果由集团制定通用的制度和流程，有可能会忽略特定成员企业的特点，造成管理上的漏洞。
(五)缺乏专业人才，推进受阻
在金融业务飞速发展的今天，素质高、水平高、经验丰富的专业金融人才极度匮乏，推行资金集中管理恰恰需要这样的专业人才，但文体旅游企业中的管理队伍大多数是从文化专业人才中提拔和培养出来的，在敏感性、创新性上存在不足，不对他们进行培训，很难达到制度推行的要求。
(六)和外部金融市场脱节，运转效率低下
目前，商业银行的服务手段日新月异，结合现代信息技术的革新，不断推陈出新。资金集中管理的模式下，特别是集团财务公司和结算中心的模式下，对成员企业提供的服务落后于商业银行，甚至出现内部贷款利率高于同期商业银行利率的情况，严重削弱成员企业参与资金集中管理的积极性。同时，在缺乏竞争的环境下，容易滋生垄断和腐败，造成运转效率低下。
(七)风险管控难度加大
实行资金集中管理后，将各成员企业的资金管理风险集中到企业集团，如果管理的成员企业数量众多，层级加大，风险管理部门很难全面识别每一个成员企业资金管理中的风险。如果风险事故的发生频率上升的话，容易给管理层带来资金集中管理的负面评价，不利于管理层的全力支持。
四、文化旅游企业实施资金集中管理的策略
文化旅游企业集团应从以下几个方面着手，做好内部控制制度的建设，选择符合自身特点的资金集中管理模式，防范资金管理风险：
(一)强化理念，统一认识
分层次开展调研和座谈，多方听取意见，在此基础上分层次培训，摆事实、讲道理，让全体集团员工对资金集中管理的意义和重要性有充分的认识，增加风险意识，形成推动共识，齐心协力，共同参与。
根据文化旅游企业的特点，除了不接触资金的部分演艺专业人才外，需要经办资金业务的所有人员、管理人员都必须高度重视资金集中管理，增强风险意识，实现业务与管理并重。
(二)审慎选择资金集中管理模式
不同规模和不同业务类型的企业，应该选择最适合自己的资金集中管理模式。文化旅游企业集团比较合适的模式有以下几种：
(1)第一种方式是收支一体化或者收支两条线模式。
随着网络平台的发展，所有的收支均可实现网络操作，为收支两条线的模式提供了可能。在这种模式下，成员企业都会开设两个账户，一个用作收款，一个用作付款。
客户款项收到后，会立即上缴集团对应收款账户上，下一天需要支付的款项，由成员企业出纳在当天结束前，制单后提交到成员企业有审核权限的人员审批后，指令到达集团，集团资金集中管理部门在下一天十点前根据该成员企业可用资金余额的额度，审批下一天的支出请求。
每天收支不太频繁的企业都可以采用这种模式。纯粹旅游策划、广告创意类的公司比较适合采用这种模式。
(2)第二种方式是授权备用金模式。
这种模式是由收支两条线模式变化而来的，为了应对频繁的、额度不大的支出或者报销，集团给予成员企业一定的备用金额度，在额度范围内履行审批手续后进行支付，当天工作结束前，出纳将当天支付的明细制作汇总清单，按规定程度到集团报销，集团资金集中管理部门审核的后，拨付资金，补足备用金。
主题公园类和纯住宿的酒店的公司适合选择以上两种模式，如宋城集团。
(3)第三种方式是集团财务公司模式。
组建集团财务公司必须经中国人民银行批准，由集团或与成员单位共同出资，是具有独立法人资格的子公司，是非银行性金融机构。这种模式除了具有内部结算中心的职责，能对资金进行集中整体控制外，还可以发挥理财服务职责，实现集团及成员企业的闲散资金的保值和增值，也能够提供全方位的金融服务。
例如，投资咨询、资信调查、对外担保等。企业集团财务公司把商业银行完全市场化的运作模式引入到自身的资金集中管理过程中，通过财务公司能够及时掌握成员企业资金情况，调度各成员企业闲散资金，重点支持集团的战略和重大经济活动;成员企业也具有一定自主管理权，能够积极地发挥主观能动性。
华侨城集团业务涉及旅游、主题公园、酒店、文化创意、投资、物业服务、工业制造、地产等领域，其业务范围广泛、子公司众多的特点非常符合采用集团财务公司的资金集中管控模式。
(三)完善不同业务的制度和流程
资金集中管理模式下，与各种业务活动相关的制度，办理各种业务的流程都需要完善。在集团层面，可以针对通用的业务制定出制度和流程，以规范指导性文件的方面供成员企业执行;各成员企业根据自身的业务特点，制定出适合本企业的制度和流程，报集团资金集中管理部门审核批准后执行。确保现有业务都有制度和流程可依，并及时掌握集团发掘的新业务，及时探讨与之相符合的制度和流程。
(四)提高员工素质和能力
内部培养方面：一方面开展与资金集中管理相关的培训，提高和巩固业务技能;另一方面鼓励员工积极通过自学等各种方式掌握现代科信息手段、现代金融知识，提高自身的综合素质;最后通过技能竞赛、考核激励等手段，选拔符合资金集中管理要求的专业人才到相关的岗位工作。
外部引进方面，引进外部符合需要的、具有较高综合素质的专业技术人员，通过综合激励手段留住相关专业人员。同时增强全体员工的风险意识，特别是资金集中管理人员的风险识别能力、风险应对能力。
对于有条件的集团，也可以采用派出机制派出重要财务和资金管理人员到各成员企业工作，降低管控风险。
(五)构建统一信息平台，提高效率
充分利用现代科技手段，构建内部信息交流平台，降低沟通成本，提高沟通效率。引进外部商业银行服务信息，学习商业银行服务手段，实行考核淘汰机制，提高内部系统运行效率。
(六)先易后难，分步推进
可以选择业务较简单、稳定的成员企业先推进，如主题公园、酒店，影院等;对于业务复杂、变化较大的企业，可以咨询管理咨询公司、会计事务所等外部机构，经过分析论证后，选择合适时机推行资金集中管理模式。
例如，投资公司、地产公司、工业企业等。对于不同的公司，制定不同的计划和推进进度，对于推进过程中遇到的困难，及时商讨对策进行解决。
(七)正确运用激励和监督手段，保障资金集中管理有效运行
首先，制定切实有效的激励措施，结合业绩考评，对于实行资金集中管理做的优秀的成员企业给予通报表扬，给予成员企业负责人或者管理层给予奖励和提升，在集团内部分享和推广成员企业成功经验。
其次，对于逃避资金集中管理、拖延执行的企业及其负责人给予批评和降职等处分。
再次，开通信息反馈通道，违规举报渠道，给予反馈或者举报者奖励和保护。
最后，要经常总结运行过程中的经验和教训，让资金集中管理理论和实践得到完善和发展。
结语
综上所述，为了实时掌控资金整体情况，降低资金风险，实现资金效率最大化，各个文化旅游企业集团可以结合企业自身情况，在充分调研的基础上，统一认识，制定切实可行的计划，完善相关制度和流程，逐步推进资金集中管理制度，为企业集团战略发展提供最大的支持。
文化旅游企业集团资金集中管理的探析(二)
摘要：企业集团资金集中管理，能在保证内部资金流动的前提下，减少资金的闲置，减低企业运营成本，充分发挥集团整体资金的优势，实现企业集团资金运用的合理化。本文根据目前的经济形式和企业集团资金集中管理模式，提出目前资金集中管理模式存在的问题，并对此提出相关对策。
关键词：企业集团 资金集中管理 运用合理化
引言
随着时代的发展，世界经济格局发生了巨大的改变。我国企业集团通过收购、合并、兼并、联盟及内部发展等企业扩张行为迅速发展起来。新时代的企业管理模式以资金管理为中心，企业集团资金集中管理模式有着提高资金利用率、降低财务成本和风险、增强企业集团的管理能力等优势被多数企业所应用。
一、企业集团资金集中管理模式基本内容
我国现阶段的企业集团资金管理模式分为五种：统收统支模式、拨付备用金模式、结算中心模式、内部银行模式、财务公司模式。
(一)统收统支模式
公司的全部资金都集中在财务部门，所有的财政收入和支出有公司统一管理。这种管理模式将公司权利有效的集中于领导者手中，便于企业的集体管理和内部资金的流动。但这种资金管理模式有一定的局限性，不利于企业各子公司的自主发展。
(二)拨付备用金模式
子单位收入的资金集中到企业集团的财务部，公司根据各子公司的实际情况将一定数额的资金统一拨给各子公司使用。子公司不设立财务处，所支出的现金凭发票到企业集团财务处报销。这种模式下，子公司有一定限定内的资金使用权，增强了子公司的灵活性。企业集团具有现金支出报销权，利于企业的集体管理。
(三)结算中心模式
集团内部专门设立结算中心办理子公司财政支出和企业集团的资金收入，企业集团将各子公司的财政统一纳入集团结算中心管理，监控子公司资金的使用情况，统一安排企业集团内部的资金，各子公司的资金结算不在依靠银行。这种模式有利于企业资金的统一管理和安排，简化了企业资金的使用程序，降低了贷款成本。但是这种模式下，如果结算中心的资金出现问题，将影响整个企业集团的运营。
(四)内部银行模式
企业集团内部实施类似银行的管理模式，在企业中按照一定规定发行内部资金使用�，负责企业集团资金的流动。内部银行的设立使企业资金流动内部化，提高了资金的利用率。在这种模式下各子公司可以设立财务处，具有独立的资金使用权，可以根据实际情况安排资金的使用。子单位的资金与集团内部银行是有利率的存贷关系，有利于资金的流动。
(五)财务公司模式
财务公司模式是内部银行模式的进一步发展。一般由大型企业集团投资建立具有银行业务能力的子公司。与企业集团是市场化的银企关系，负责企业资金的结算、调配和金融业务。以集中管理企业集团资金和提高资金利用率为目的，在集团内部形成资本市场。可以将企业的闲置资金集中利用，增强资金的调控能力，扩大企业集团的融资外沿，提高企业的整体实力。
二、企业集团资金集中管理现阶段问题分析
目前，我国的企业集团资金集中管理模式发展时间短，处于相对落后的阶段。对资金时间价值观念的重视程度不足，资金管理模式模式落后。企业集团对下属子公司的控制能力不强，部分参股公司或集团控股的子公司都有独立法人，公司的收益情况由其自身利益息息相关。
集团将全部资金集中起来统一调控，提高资金的流动效率，实现集团整体的收支平衡，这有助于提高企业集团的整体实力。但是集团的投资计划出现失误，给子公司照成损失，影响子公司的发展，而且在法律上企业集团和下属子公司间的责任界限不清晰。
由于经济市场不断地波动，集团拨给下属子公司备用金时存在着诸多问题，如何协调子公司备用金与集团资金的流动平衡，影响着整个企业内部结构、业务流程和企业发展。企业集团资金集中管理在提高了领导者的权利的同时，也降低了企业成员的工作积极性。
企业为了保证内部平衡，将资金拨给效益差的子公司，保证了子公司的运营，但可能会降低员工的劳动积极性，会使效益好的子公司员工心理不平衡，造成集团整体效益的下降。
三、改善企业集团资金集中问题的建议
企业集团的产权应清晰明确，有严格的法人治理结构，保证对各子公司的严格控制。完善企业集团内部结构，各利益集团能够相互监督、制衡，保证企业的各项条令顺利实施。
科学合理的制定企业集团的各项规章制度，完善的规章制度能保证企业集团顺利发展。建立资金预算管理制度，实现企业资金集中的精细化管理。树立企业集团员工的风险意识，将风险意识贯穿于整个企业的运营和管理中。资金集中的管理模式应随着时代的进步不断更新，将高新的信息技术应用于管理网络，提高内部信息交流的速度，增强企业的管理效率。
首先全面建设集团财务信息化管理网络，加快财务处理的速度。然后在企业集团各个子公司间完成信息化建设，便于集团总部的管理，完善集团内部信息的循环。最后与银行的信息系统相连接，加强总公司对子公司的控制，通过银行的管理系统可以完善企业的信息化管理模式。
加强与银行间业务的联系，可以降低企业财务的成本，提高企业的收益，实现银企结合。
四、结束语
综上所述，完善企业集团资金管理模式，可以增强企业集团的决策力和控制力，有效的降低资金风险，优化资金的分配，是企业的生命核心。因此实现企业集团资金管理的科学化、合理化、现代化，实现企业资金的合理循环，提高企业的整体实力，加快我国企业集团全球跨国的进程。
参考文献：
[1]尹旭.企业集团资金集中管理的路径优化策略与建议.《商业会计》.2013年13期
[2]侯芳.煤炭企业集团资金集中管理问题探讨.《会计之友》.2013年15期
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