三、业务单位战略的选择(重点)
成本领先战略 | 目标 | 该战略的目标是成为整个行业中成本最低的制造商，以赚取更高单位利润，获取竞争优势。 |
优势 | （1）抵御竞争对手的进攻； （2）具有较强的对供应商的议价能力； （3）形成了进入壁垒。 | |
适用情形 | （1）市场中存在大量的价格敏感用户； （2）产品难以实现差异化； （3）购买者不太关注品牌； （4）消费者的转换成本低。 | |
所需资源和技能 | （1）建立生产设备实现规模经济； （2）能够在降低成本的同时满足消费者的需求； （3）采用最新技术来降低成本和改进生产力，或在可行的情况下采用廉价劳动力； （4）专注于生产力的提高； （5）在高新技术行业中要充分利用学习曲线效应； （6）将制造成本降到最低； （7）获得更优惠的供应价格。 | |
风险 | （1）可能被竞争者模仿，使得整个产业的盈利水平降低； （2）技术变化导致原有的成本优势丧失； （3）购买者开始关注价格以外的产品特征； （4）与竞争对手的产品产生了较大差异； （5）采用成本集中战略者可能在细分市场取得成本优势。 |
差异化战略 | 目标 | 企业针对大规模市场，通过提供与竞争者存在差异的产品或服务来获取竞争优势的战略。 | |
优势 | 能够吸引品牌忠诚度高且对价格不敏感的顾客，从而获得超过行业平均水平的收益。 | ||
适用情形 | （1）产品能够充分实现差异化，且为顾客所认可； （2）顾客的需求是多样化的； （3）企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点。 | ||
所需资源 | （1）强大的研发能力； （2）较强的产品设计能力； （3）富有创造性； （4）很强的市场营销能力； （5）企业在质量和技术领先方面享有声誉； （6）能够获得销售商的有力支持。 | ||
风险 | （1）竞争者可能模仿，使得差异消失； （2）产品或服务差异对消费者来说失去了重要意义； （3）与竞争对手的成本差距过大； （4）采用差异化集中战略者能在细分市场上实现更大的差异化。 | ||
集中化战略（集中成本领先战略和集中差异战略） | 适用情形 | （1）企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化，只能选定个别细分市场； （2）目标市场具有较大的需求空间或增长潜力； （3）目标市场的竞争对手尚未采用同一战略。 | |
风险 | （1）竞争者可能模仿； （2）目标市场由于技术创新、替代品出现等原因导致需求下降； （3）由于目标细分市场与其他细分市场的差异过小，大量竞争者涌入细分市场； （4）新进入者重新瓜分市场。 | ||
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